Πολλοί εργοδότες έχουν καλέσει τους εργαζομένους πίσω στα γραφεία τα τελευταία χρόνια, επικαλούμενοι την ανάγκη βελτίωσης της παραγωγικότητας, της καινοτομίας και της δέσμευσης και έτσι διπλασιάστηκε το ποσοστό αναφορών, σύμφωνα με μια νέα έκθεση της McKinsey.
Ωστόσο, οι προσωπικοί, οι απομακρυσμένοι και εργαζόμενοι σε υβριδικές θέσεις αναφέρουν παρόμοια επίπεδα πρόθεσης για διακοπή, επαγγελματική εξουθένωση, προσπάθεια και ικανοποίηση.
«Δεν υπάρχει ξεκάθαρος νικητής όταν πρόκειται για ένα μοντέλο εργασίας που παρέχει υψηλό επίπεδο εμπειρίας και παραγωγικότητας στους εργαζόμενους», γράφουν οι ερευνητές της McKinsey.
Το 2024, το 68% των επαγγελματιών δήλωσαν ότι εργάζονταν κυρίως στο γραφείο (τουλάχιστον τέσσερις ημέρες την εβδομάδα), από 34% το 2023, σύμφωνα με έρευνα του Οκτωβρίου σε 8.426 υπαλλήλους και 3.531 στελέχη.
Το μερίδιο των απομακρυσμένων εργαζομένων μειώθηκε στο 17% από 44% κατά τη διάρκεια αυτής της χρονικής περιόδου και οι υβριδικοί εργαζόμενοι μειώθηκαν στο 14% από 22%.
Παρά τις ανακατατάξεις, οι εργαζόμενοι δηλώνουν ευχαριστημένοι με τις τρέχουσες ρυθμίσεις τους: Σχεδόν 8 στους 10 εργαζόμενους σε προσωπικό και υβριδικό σύστημα είναι ικανοποιημένοι με τα προγράμματά τους, σε σύγκριση με περίπου 9 στους 10 απομακρυσμένους εργαζόμενους. Αυτό δείχνει ότι “κάποια ταξινόμηση έχει ήδη συμβεί. Οι άνθρωποι ψήφισαν χωρίς επιρροές και επέλεξαν το προτιμώμενο μοντέλο εργασίας τους, όπως τονίζει η Brooke Weddle, ανώτερος συνεργάτης στο McKinsey.
Ωστόσο, πολλοί εργαζόμενοι, το 39%, σε όλες τις εργασιακές ρυθμίσεις θέλουν να παραιτηθούν και το αν είναι εξ αποστάσεως ή στο γραφείο δεν είναι ο κινητήριος παράγοντας τους. Αυτό είναι παρόμοιο με το 40% των εργαζομένων που ανέφεραν ότι ήθελαν να παραιτηθούν κατά τη διάρκεια της Μεγάλης Παραίτησης.
Σύμφωνα με την έκθεση, άτομα σε διάφορα μοντέλα εργασίας λένε ότι η εταιρεία τους κάνει κακή δουλειά στην προώθηση της συνεργασίας, της συνδεσιμότητας, της καινοτομίας, της καθοδήγησης και της ανάπτυξης δεξιοτήτων, πέντε βασικά στοιχεία της οργανωσιακής υγείας που βοηθούν τους ανθρώπους να νιώθουν ευτυχισμένοι και πληρωμένοι στην εργασία και πρακτικές που οι ηγέτες αναφέρουν συχνά ως βασικούς λόγους για να επαναφέρουν τους ανθρώπους τους στο γραφείο, σύμφωνα με τη McKinsey.
Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η πρόθεση να παραιτηθεί δεν είναι αληθινή τριβή, λέει η Weddle, και ότι πολλοί εργαζόμενοι παραμένουν στους οργανισμούς τους παρά το γεγονός ότι είναι πολύ δυσαρεστημένοι με ορισμένες πτυχές της δουλειάς τους.
Αλλά υπάρχει ένα μεγάλο χάσμα στο πόσο καλά πιστεύουν οι ηγέτες ότι πάνε τα πράγματα στο χώρο εργασίας σε σχέση με αυτό που βιώνουν οι εργαζόμενοι, λέει ο Weddle: «Αυτό είναι μεγάλο πρόβλημα».
Πώς να μεγιστοποιήσετε τον χρόνο στο γραφείο
Η απλή επαναφορά των εργαζομένων στα γραφεία δεν σημαίνει αυτόματα ότι καλύπτεται η αίσθηση της συνεργασίας, της συνδεσιμότητας, της καινοτομίας και ούτω καθεξής, λέει η Weddle. Εάν οι ανώτεροι ηγέτες θέλουν οι άνθρωποι στον χώρο να βελτιώσουν αυτούς τους παράγοντες, θα πρέπει να μεγιστοποιήσουν τα θετικά στοιχεία των δραστηριοτήτων και των πρακτικών που τους επιτρέπουν.
Η Weddle δίνει ένα παράδειγμα οργάνωσης που έφερε τους εργαζομένους πίσω στα γραφεία, υποστηρίζοντας ταυτόχρονα την επιθυμία τους να μάθουν νέες δεξιότητες. Ο οργανισμός δημιούργησε ένα σύστημα, όπου οι εργαζόμενοι μπορούσαν να αναπτυχθούν σε μια ομάδα για να αποκτήσουν δεξιότητες και γνώσεις για ένα χρονικό διάστημα, και στη συνέχεια να περάσουν σε άλλο τμήμα για να επαναλάβουν την εμπειρία. Οι υπεύθυνοι περιέγραψαν πώς η απόκτηση αυτών των νέων δεξιοτήτων θα επηρεάσει την ανάπτυξη σταδιοδρομίας και τις ευκαιρίες και τα αφεντικά ενθαρρύνθηκαν να διαχειρίζονται τις ομάδες τους έχοντας αυτό κατά νου.
«Μόλις επαναφέρετε τους εργαζομένους, θα πρέπει να εστιάσετε στη δημιουργία των κατάλληλων συνθηκών για συνεργασία, συνδεσιμότητα, καινοτομία, καθοδήγηση και ανάπτυξη δεξιοτήτων», λέει η Weddle. «Δεν μπορείς απλώς να κουνάς το μαγικό ραβδί μιας σκέψης και να περιμένεις ότι αυτά τα πράγματα θα έχουν υψηλή απόδοση».
Όταν φέρνουν εργαζόμενους σε κοινόχρηστους χώρους, οι διευθυντές θα πρέπει να αφιερώνουν χρόνο στις αναφορές τους για να υποστηρίξουν την καθοδήγηση, την ανάπτυξη δεξιοτήτων και τη συνδεσιμότητα ηγεσίας. Θα πρέπει να σχεδιάσουν την εβδομάδα εργασίας με συνδυασμό ατομικού χρόνου και χρόνου συνεργασίας, με σαφείς στόχους για κάθε σύνολο χρόνου, σημειώνει η McKinsey.
Στη συνέχεια, υπάρχουν πρακτικά πράγματα που πρέπει να προσαρμόσετε, όπως να βεβαιωθείτε ότι υπάρχουν πραγματικά αρκετά γραφεία και θέσεις στάθμευσης για τους εργαζόμενους που τα χρειάζονται.
Οι εργαζόμενοι, εν τω μεταξύ, μπορούν να εκμεταλλευτούν στο έπακρο τον χρόνο τους, προγραμματίζοντας τακτικά check-in με διευθυντές, ηγέτες και συναδέλφους και να καταβάλλουν προσπάθεια να παρευρίσκονται σε συγκεντρώσεις αυτοπροσώπως.
Πώς να μεγιστοποιήσετε την απομακρυσμένη και υβριδική ευελιξία
Οι επιχειρήσεις που επιλέγουν να υποστηρίξουν μοντέλα υβριδικής και απομακρυσμένης εργασίας πρέπει να είναι ακόμη πιο ξεκάθαρες στο να βοηθήσουν τους διευθυντές να κατανοήσουν τι δουλειά πρέπει να γίνει μαζί (ακόμη και εικονικά), έναντι ασύγχρονης, σε φυσική τοποθεσία ή εκτός τοποθεσίας, λέει η Weddle.
Συγκεκριμένα, οι υβριδικοί εργαζόμενοι είναι οι πιο πιθανό να θέλουν να αλλάξουν το μοντέλο εργασίας τους.
«Είναι πιθανό το υβριδικό να είναι πιο δύσκολο γιατί απαιτεί πιο συνεπή και σταθερή διαχείριση την εβδομάδα εργασίας», λέει η Weddle. «Απλοποιεί τα πράγματα όταν είσαι ως επί το πλείστον απομακρυσμένος ή κυρίως αυτοπροσώπως. Με ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, πρέπει πραγματικά να αποφασίζετε συνεχώς, πού πιστεύετε ότι η εργασία εκτελείται καλύτερα».
Οι οργανισμοί θα πρέπει να στοχεύουν καλύτερα στον σχεδιασμό μιας εβδομάδας που βοηθά στη διαμόρφωση της παραγωγικότητας των εργαζομένων τους, προσθέτει, «ενάντια σε διαφορετική μέθοδο και οι συναντήσεις να αναλαμβάνουν το ημερολόγιο» για να δικαιολογήσουν τον αυτοπροσώπως χρόνο.
Η επιλογή του μοντέλου εργασίας που θα χρησιμοποιηθεί είναι μια σημαντική απόφαση, αλλά δεν είναι το τέλος της διαδικασίας, λέει η Weddle.
Οι ηγέτες θα πρέπει να αποφασίσουν για μια πολιτική που «ευθυγραμμίζεται προσεκτικά» με τον σκοπό του οργανισμού, λέει η Weddle, και να συνεχίσουν να δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στον «αντίκτυπο και την αξία» του μοντέλου που επιλέγουν: «Βλέπουμε τους οργανισμούς να μην κάνουν αυτή την πλήρη σύνδεση. Σταματούν στην πολιτική και επιβολή τους. Και αυτή είναι στην πραγματικότητα η αρχή του ταξιδιού έναντι του τέλους του ταξιδιού».
